Отрасль: строительство ИЖС
Формат: комплексная диагностика, изменение бизнес-процессов, пересборка CRM и внедрение системы управления продажами
Продолжительность проекта: 6 месяцев
Исходная ситуацияОтдел продаж работал без единой системы. Информация о клиентах и договорённостях хранилась в разных источниках, часть обращений не фиксировалась, а работа менеджеров во многом зависела от их личного опыта и организованности.
CRM использовалась формально и не отражала реальный путь клиента. Этапы воронки не соответствовали фактическому процессу продаж, задачи по сделкам ставились нерегулярно, а причины отказов и потери клиентов практически не анализировались.
Взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании также не было регламентировано. Сотрудники по-разному понимали зоны ответственности, сроки и порядок передачи информации, что приводило к задержкам, повторным уточнениям, потере договорённостей и снижению качества обработки клиентских запросов.
Руководству не хватало оперативной и достоверной информации для оценки работы отдела, прогнозирования продаж и принятия управленческих решений.
Запрос клиентаСоздать прозрачную и управляемую систему продаж, которая позволит:
- Повысить качество обработки входящих запросов;
- Увеличить количество встреч с потенциальными клиентами;
- Повысить конверсию встреч в контракты;
- Исключить потерю обращений и договорённостей;
- Перестроить CRM под реальные процессы компании;
- Улучшить взаимодействие отдела продаж со смежными подразделениями;
- Внедрить единые стандарты и правила работы;
- Обеспечить руководство актуальной аналитикой;
- Создать систему сохранения и передачи корпоративных знаний.
Что мы сделали- На основе результатов диагностики была проведена комплексная перестройка системы продаж и связанных с ней бизнес-процессов.
- Изменили бизнес-процессы. Пересмотрели путь клиента от первого обращения до заключения контракта и последующего сопровождения.
- Устранили дублирующие действия, сократили количество повторных согласований и определили точки, в которых ранее происходила потеря информации.
- Перестроили взаимодействие между подразделениями. Описали порядок взаимодействия отдела продаж с другими департаментами компании.
- CRM была перестроена под реальные бизнес-процессы компании. CRM стала единым источником информации о клиентах, текущих договорённостях, задачах и прогнозируемых результатах.
- Разработали регламенты и политики для закрепления новых процессов.
- Разработали единую систему регулярных управленческих встреч. Собрания перестали быть общим обсуждением текущих проблем и стали инструментом принятия решений и контроля исполнения.
- Разработали дашборды для руководства и сотрудников с разными уровнями аналитики. Руководство получило возможность видеть ситуацию в режиме текущего контроля, а сотрудники — самостоятельно управлять своей активностью и приоритетами.
- Для сохранения и стандартизации корпоративных знаний была разработана единая база, которая снизила зависимость компании от отдельных специалистов и упростила обучение новых сотрудников.
- Обучили сотрудников и руководителя. После внедрения новых процессов было проведено обучение команды.
Результат- Количество встреч с клиентами увеличилось в 5 раз
- Количество заключённых контрактов выросло в 2 раза
- Качество обработки клиентских запросов повысилось с 30% до 87%
- CRM стала единым рабочим инструментом для всех отделов компании
- Повысилась прозрачность всех этапов воронки
- Руководство получило актуальные дашборды для оперативного управления
- Взаимодействие между подразделениями стало регламентированным
- Регулярные собрания стали завершаться конкретными решениями, сроками и ответственными
- Сотрудники получили единые стандарты работы