Как руководителю выстроить систему обучения и развития сотрудников
Как часто мы задумываемся о роли непосредственного руководителя в обучении сотрудников?
Обычно внимание сосредоточено на выборе программы обучения, содержании, формате и бизнес-тренера. Но кто помогает сотруднику применять полученные знания после обучения, исправлять ошибки и развивать навыки? Для закрепления знаний компании обычно проводят посттренинговые активности, такие как практические задания, тестирование, разборы рабочих ситуаций и повторные встречи с тренером, для обсуждения. Однако даже качественный посттренинг не заменит ежедневную поддержку руководителя. Именно руководитель видит, как сотрудники работают, какие ошибки допускают и насколько регулярно применяют новые инструменты и навыки в повседневной работе. Но далеко не каждый руководитель умеет обучать других, а в компаниях не всегда предусмотрены или разработаны процессы для руководителей по обучению сотрудников.
Руководитель не всегда имеет навык для обучения сотрудников
Руководителем часто становится сильный специалист. Он хорошо продает, управляет проектами или разбирается в производственных процессах. Но профессионального опыта недостаточно, чтобы правильно обучать сотрудников. Руководителю необходимо понимать принципы обучения взрослых людей (наука андрагогика), уметь показывать правильное выполнение задачи, организовывать практику, давать развивающую обратную связь и поддерживать мотивацию сотрудника. По моей практике, один из эффективных инструментов для развития сотрудников, это обучение на рабочем месте, используя подход Tell – Show – Do, или «Объясни – Покажи – Дай сделать».
Если сотрудник уже знаком с инструментом или навыком, но применяет его нерегулярно и неправильно, делаем цикл Do – Tell –Show – Do. Сначала руководитель наблюдает за выполнением задачи (Do), затем через обратную связь объясняет ошибки и при необходимости напоминает теорию (Tell), показывает на собственном примере (Show), после чего предлагает повторить действие самостоятельно (Do). Если ошибки сохраняются, цикл повторяется и завершается, когда сотрудник самостоятельно выполняет действие по согласованным критериям.
Руководителем часто становится сильный специалист. Он хорошо продает, управляет проектами или разбирается в производственных процессах. Но профессионального опыта недостаточно, чтобы правильно обучать сотрудников. Руководителю необходимо понимать принципы обучения взрослых людей (наука андрагогика), уметь показывать правильное выполнение задачи, организовывать практику, давать развивающую обратную связь и поддерживать мотивацию сотрудника. По моей практике, один из эффективных инструментов для развития сотрудников, это обучение на рабочем месте, используя подход Tell – Show – Do, или «Объясни – Покажи – Дай сделать».
- Tell — Объясни. Руководитель рассказывает, что и как нужно сделать, на что обратить внимание.
- Show — Покажи. Руководитель демонстрирует правильное выполнение на собственном примере.
- Do — Дай сделать. Сотрудник самостоятельно выполняет действие, после чего руководитель помогает разобрать результат.
Если сотрудник уже знаком с инструментом или навыком, но применяет его нерегулярно и неправильно, делаем цикл Do – Tell –Show – Do. Сначала руководитель наблюдает за выполнением задачи (Do), затем через обратную связь объясняет ошибки и при необходимости напоминает теорию (Tell), показывает на собственном примере (Show), после чего предлагает повторить действие самостоятельно (Do). Если ошибки сохраняются, цикл повторяется и завершается, когда сотрудник самостоятельно выполняет действие по согласованным критериям.
Однако правильное выполнение в одной ситуации еще не означает, что навык закрепился. Его применение необходимо проверять повторно. Такая работа хорошо сочетается с моделью развития 70–20–10. Она условно разделяет обучение на три составляющие: 10% — формальное обучение (тренинги, курсы, литература), 20% — обучение через других людей (наставничество, совместный день, советы более опытных коллег) — здесь руководитель непосредственно участвует в развитии сотрудника. 70% — обучение через личный практический опыт (самостоятельное применения навыков в рабочих ситуациях) — здесь руководитель влияет на этот процесс через мотивацию, создание возможностей для практики и проверку прогресса.
Главная идея модели состоит в том, что развитие сотрудника продолжается в процессе работы, а роль руководителя выходит далеко за пределы организации тренинга.
Главная идея модели состоит в том, что развитие сотрудника продолжается в процессе работы, а роль руководителя выходит далеко за пределы организации тренинга.
Совместный рабочий день — как инструмент обучения
Иногда руководители путают индивидуальные встречи one-to-one с обучением сотрудников. На one-to-one обычно обсуждают задачи, сложности, мотивацию и профессиональное развитие. Но для отработки конкретных навыков необходимо наблюдать за действиями сотрудника в работе.
Один из способов, совместный рабочий день. В продажах это встречи с клиентами, на производстве работа на участке, в клиентском сервисе разбор обращений. В зависимости от цели совместный день может проходить в трех форматах.
Иногда полезно организовывать перекрестные совместные дни. Например, один руководитель отдела продаж проводит день с сотрудником другого руководителя, и наоборот. Такой формат можно использовать раз в квартал или полугодие для получения дополнительной оценки навыков и обмена управленческими подходами.
Иногда руководители путают индивидуальные встречи one-to-one с обучением сотрудников. На one-to-one обычно обсуждают задачи, сложности, мотивацию и профессиональное развитие. Но для отработки конкретных навыков необходимо наблюдать за действиями сотрудника в работе.
Один из способов, совместный рабочий день. В продажах это встречи с клиентами, на производстве работа на участке, в клиентском сервисе разбор обращений. В зависимости от цели совместный день может проходить в трех форматах.
- Обучение. Руководитель объясняет и показывает новый способ действия, помогает сотруднику его освоить.
- Развитие. Сотрудник самостоятельно выполняет задачи, а руководитель наблюдает, дает обратную связь и помогает исправить ошибки.
- Оценка. Формат, похожий на ассесмент. Руководитель наблюдает за работой сотрудника без вмешательства и оценивает навыки по заранее определенным критериям.
Иногда полезно организовывать перекрестные совместные дни. Например, один руководитель отдела продаж проводит день с сотрудником другого руководителя, и наоборот. Такой формат можно использовать раз в квартал или полугодие для получения дополнительной оценки навыков и обмена управленческими подходами.
Совместные дни лучше планировать заранее, например в начале месяца. Это помогает сотруднику подготовить рабочие ситуации, в которых можно отработать нужные навыки, чтобы день был действительно полезным, для развития.
Каждый день должен начинаться с анализа предыдущего отчета. Какие задания были поставлены? Что сотрудник изменил? Какие навыки требуют дальнейшей работы? В конце совместного дня руководитель и сотрудник разбирают результаты, фиксируют задания для проработки и закрепления навыков.
Логика: подготовка → совместная работа → обратная связь → задания → проверка прогресса.
Если на первом совместном дне сотрудник учился правильно ставить задачи, на следующем необходимо проверить, насколько регулярно и самостоятельно он применяет этот навык. Иначе совместные дни превратятся в отдельные мероприятия без понятного результата.
Каждый день должен начинаться с анализа предыдущего отчета. Какие задания были поставлены? Что сотрудник изменил? Какие навыки требуют дальнейшей работы? В конце совместного дня руководитель и сотрудник разбирают результаты, фиксируют задания для проработки и закрепления навыков.
Логика: подготовка → совместная работа → обратная связь → задания → проверка прогресса.
Если на первом совместном дне сотрудник учился правильно ставить задачи, на следующем необходимо проверить, насколько регулярно и самостоятельно он применяет этот навык. Иначе совместные дни превратятся в отдельные мероприятия без понятного результата.
Как определить, какие навыки сотрудника нужно развивать
Сотрудникам одной команды могут требоваться разные навыки. Один испытывает трудности с переговорами, другой с планированием, третий со взаимодействием с коллегами и т.д. Определить приоритеты помогает матрица компетенций должности сотрудника, она показывает, какими навыками должен владеть сотрудник и насколько его текущий уровень соответствует требованиям компании.
Если матрицы в компании нет, начать можно с простых шагов:
Дополнительно можно использовать матрицу 9BOX, которая сопоставляет текущие результаты сотрудников и их потенциал. Это помогает определить, кому требуется поддержка, кто готов к более сложным задачам и какие направления развития стоит обсудить. На основании оценки составляют индивидуальный план развития (ИПР). Он должен содержать конкретные цели, способы их достижения, необходимые ресурсы и критерии проверки прогресса. При этом важно учитывать интересы самого сотрудника и не перегружать план большим количеством задач.
Сотрудникам одной команды могут требоваться разные навыки. Один испытывает трудности с переговорами, другой с планированием, третий со взаимодействием с коллегами и т.д. Определить приоритеты помогает матрица компетенций должности сотрудника, она показывает, какими навыками должен владеть сотрудник и насколько его текущий уровень соответствует требованиям компании.
Если матрицы в компании нет, начать можно с простых шагов:
- Определить основные задачи должности.
- Выделить навыки, необходимые для их выполнения.
- Описать, как правильное применение навыка выглядит в работе.
- Установить уровни владения навыком и критерии оценки. Обычно применяют три уровня (ниже ожидания, ожидаемый результат, выше ожидания).
- Проверить критерии на реальных рабочих ситуациях.
Дополнительно можно использовать матрицу 9BOX, которая сопоставляет текущие результаты сотрудников и их потенциал. Это помогает определить, кому требуется поддержка, кто готов к более сложным задачам и какие направления развития стоит обсудить. На основании оценки составляют индивидуальный план развития (ИПР). Он должен содержать конкретные цели, способы их достижения, необходимые ресурсы и критерии проверки прогресса. При этом важно учитывать интересы самого сотрудника и не перегружать план большим количеством задач.
Кто должен развивать самих руководителей
Если руководитель отвечает за развитие сотрудников, то кто учит его самого? Тренинги по наставничеству, лидерству помогают освоить необходимые инструменты. Но руководителям также нужна практика с последующим разбором собственных действий. Для этого совместные дни можно проводить между руководителями разных уровней, с бизнес-тренером. Например, директор по продажам проводит совместный день с руководителем отдела продаж или бизнес-тренер в течении 3-6 месяцев ведет поддержку на регулярной основе нескольких руководителей. Важно, что в таких активностях оценивается прежде всего не работа рядового сотрудника, а то, как руководитель обучает и развивает своего подчиненного.
Правильно ли поставлена цель? Как руководитель проводит наблюдение? Умеет ли давать развивающую обратную связь? Проверяет ли выполнение предыдущих заданий? По итогам также составляется отчет с задачами по развитию самого руководителя.
Вышестоящий руководитель, бизнес-тренер развивает линейного руководителя → Линейный руководитель развивает сотрудника.
Так обучение становится частью работы всей управленческой команды.
Для результата нужна система, в которой регулярные тренинги повышают профессиональную квалификацию сотрудников, а выстроенные внутри компании процессы помогают применять и развивать полученные навыки.
Внешние и внутренние тренеры помогают осваивать новые инструменты и отрабатывать их в учебных ситуациях. Непосредственный руководитель продолжает эту работу через совместные дни, обратную связь, практические задания и контроль прогресса.
Поэтому при планировании корпоративного обучения стоит задавать два вопроса – Чему должны научиться сотрудники? И что будет делать руководитель после тренинга, чтобы они начали правильно и регулярно применять полученные навыки?
Без ответа на второй вопрос даже хорошая программа обучения может не принести ожидаемого результата.
Если руководитель отвечает за развитие сотрудников, то кто учит его самого? Тренинги по наставничеству, лидерству помогают освоить необходимые инструменты. Но руководителям также нужна практика с последующим разбором собственных действий. Для этого совместные дни можно проводить между руководителями разных уровней, с бизнес-тренером. Например, директор по продажам проводит совместный день с руководителем отдела продаж или бизнес-тренер в течении 3-6 месяцев ведет поддержку на регулярной основе нескольких руководителей. Важно, что в таких активностях оценивается прежде всего не работа рядового сотрудника, а то, как руководитель обучает и развивает своего подчиненного.
Правильно ли поставлена цель? Как руководитель проводит наблюдение? Умеет ли давать развивающую обратную связь? Проверяет ли выполнение предыдущих заданий? По итогам также составляется отчет с задачами по развитию самого руководителя.
Вышестоящий руководитель, бизнес-тренер развивает линейного руководителя → Линейный руководитель развивает сотрудника.
Так обучение становится частью работы всей управленческой команды.
Для результата нужна система, в которой регулярные тренинги повышают профессиональную квалификацию сотрудников, а выстроенные внутри компании процессы помогают применять и развивать полученные навыки.
Внешние и внутренние тренеры помогают осваивать новые инструменты и отрабатывать их в учебных ситуациях. Непосредственный руководитель продолжает эту работу через совместные дни, обратную связь, практические задания и контроль прогресса.
Поэтому при планировании корпоративного обучения стоит задавать два вопроса – Чему должны научиться сотрудники? И что будет делать руководитель после тренинга, чтобы они начали правильно и регулярно применять полученные навыки?
Без ответа на второй вопрос даже хорошая программа обучения может не принести ожидаемого результата.