Почему сотрудники не применяют то, чему научились на тренинге
Корпоративное обучение стоит денег. Компания оплачивает тренинг, сотрудники на несколько часов или дней отвлекаются от текущих задач. А через месяц выясняется, что ничего не изменилось. Менеджеры работают по-старому, руководители ставят задачи так же, как и раньше.
Знакомая картина? Давайте разберемся, почему так происходит и что делать, чтобы корпоративное обучение сотрудников меняло рабочее поведение, а не заканчивалось высокой оценкой тренинга.
Знать — еще не значит применять
Участник тренинга может блестяще объяснить материал, выполнить упражнение и сдать тест на отлично. Но это совершенно не означает, что он сможет повторить нужное действие в сложном разговоре с клиентом, сотрудником или коллегой.
Представьте менеджера, который прошел тренинг по продажам. Он знает теорию выявления потребностей, умеет задавать правильные и последовательные вопросы и презентовать продукт. Но на реальной встрече что-то идет не так. Клиент реагирует неожиданно, менеджер теряется, пропускает важную информацию или использует инструмент продаж в неподходящий момент встречи. В результате менеджер не применяет навык так, как отрабатывал его на тренинге, и встреча проходит по привычному сценарию.
Самое опасное в этом, что сотруднику никто не помогает разобрать эту ситуацию по применению навыков продаж. Менеджер делает вывод, что обучение не работает в реальной жизни и возвращается к старому способу действий, который хоть как-то приносит результат.
Участник тренинга может блестяще объяснить материал, выполнить упражнение и сдать тест на отлично. Но это совершенно не означает, что он сможет повторить нужное действие в сложном разговоре с клиентом, сотрудником или коллегой.
Представьте менеджера, который прошел тренинг по продажам. Он знает теорию выявления потребностей, умеет задавать правильные и последовательные вопросы и презентовать продукт. Но на реальной встрече что-то идет не так. Клиент реагирует неожиданно, менеджер теряется, пропускает важную информацию или использует инструмент продаж в неподходящий момент встречи. В результате менеджер не применяет навык так, как отрабатывал его на тренинге, и встреча проходит по привычному сценарию.
Самое опасное в этом, что сотруднику никто не помогает разобрать эту ситуацию по применению навыков продаж. Менеджер делает вывод, что обучение не работает в реальной жизни и возвращается к старому способу действий, который хоть как-то приносит результат.
Почему знания после тренинга не превращаются в рабочий навык
Если человек не возвращается к новому материалу и не использует его, со временем часть информации забывается. Эту закономерность обычно описывают через кривую забывания.
Конечно, нельзя утверждать, что все люди забывают одинаковый процент информации за одинаковое время. Но одно очевидно, сотруднику нужно возвращаться к материалу, пробовать его в рабочих ситуациях и разбирать ошибки. Без практики и обратной связи знания могут остаться только материалом тренинга.
Что помогает начать применять навык в работе
Сразу после тренинга многие сотрудники готовы пробовать новые инструменты. Но после нескольких неудач без разбора этих кейсов они могут вернуться к привычному способу работы. Поэтому задача компании — помочь сотруднику применить навык несколько раз и исправить ошибки.
Обучение и развитие персонала не заканчивается проведением тренинга, чтобы новый способ действий закрепился, нужны несколько этапов.
До тренинга (пре-тренинг)
Нужно понять текущую ситуацию. Иногда достаточно короткого опроса или базового материла для самостоятельного изучения, повторения. Это дает понимание, что сотрудники уже умеют, где ошибаются и что нужно изменить. А также помогает понять, какие действия нужно отрабатывать на тренинге, а какие навыки сотрудники уже применяют.
Во время тренинга
Участник знакомится с новым способом действий и пробует его в безопасной ситуации. Тренер помогает разобрать ошибки и предлагает повторить попытку. Важно, чтобы обучение давало не только теорию, но развивало конкретный навык через действие.
После тренинга (посттренинг)
Сотрудник применяет навык в работе, анализирует результат, получает обратную связь и пробует снова. Для этого подходят короткие встречи, специальные задания с разбором реальных рабочих ситуаций и наблюдение руководителя.
Здесь кроется важный момент — руководитель должен понимать, какое конкретное поведение отрабатывала команда и по каким признакам оценивать его применение. Иначе он будет оценивать действия сотрудника через собственные привычки и может закрепить некорректное поведение. Поэтому иногда сначала нужно подготовить самого руководителя и только потом проводить обучение сотрудников.
Вопросы руководителю для обратной связи после наблюдения
Чтобы обратная связь была полезной, а не формальной, руководителю стоит ответить на следующие вопросы:
Разным сотрудникам нужна разная поддержка
Одному сотруднику достаточно задания и короткого разговора после него, другому нужны несколько наблюдений руководителя, третьему потребуется более длительная работа по личному плану развития.
Объем поддержки зависит от опыта сотрудника и его самостоятельности. Цель состоит не в постоянном контроле, а в помощи сотруднику несколько раз правильно применить навык, понять свои ошибки и продолжить работу без подсказок.
Если человек не возвращается к новому материалу и не использует его, со временем часть информации забывается. Эту закономерность обычно описывают через кривую забывания.
Конечно, нельзя утверждать, что все люди забывают одинаковый процент информации за одинаковое время. Но одно очевидно, сотруднику нужно возвращаться к материалу, пробовать его в рабочих ситуациях и разбирать ошибки. Без практики и обратной связи знания могут остаться только материалом тренинга.
Что помогает начать применять навык в работе
Сразу после тренинга многие сотрудники готовы пробовать новые инструменты. Но после нескольких неудач без разбора этих кейсов они могут вернуться к привычному способу работы. Поэтому задача компании — помочь сотруднику применить навык несколько раз и исправить ошибки.
Обучение и развитие персонала не заканчивается проведением тренинга, чтобы новый способ действий закрепился, нужны несколько этапов.
До тренинга (пре-тренинг)
Нужно понять текущую ситуацию. Иногда достаточно короткого опроса или базового материла для самостоятельного изучения, повторения. Это дает понимание, что сотрудники уже умеют, где ошибаются и что нужно изменить. А также помогает понять, какие действия нужно отрабатывать на тренинге, а какие навыки сотрудники уже применяют.
Во время тренинга
Участник знакомится с новым способом действий и пробует его в безопасной ситуации. Тренер помогает разобрать ошибки и предлагает повторить попытку. Важно, чтобы обучение давало не только теорию, но развивало конкретный навык через действие.
После тренинга (посттренинг)
Сотрудник применяет навык в работе, анализирует результат, получает обратную связь и пробует снова. Для этого подходят короткие встречи, специальные задания с разбором реальных рабочих ситуаций и наблюдение руководителя.
Здесь кроется важный момент — руководитель должен понимать, какое конкретное поведение отрабатывала команда и по каким признакам оценивать его применение. Иначе он будет оценивать действия сотрудника через собственные привычки и может закрепить некорректное поведение. Поэтому иногда сначала нужно подготовить самого руководителя и только потом проводить обучение сотрудников.
Вопросы руководителю для обратной связи после наблюдения
Чтобы обратная связь была полезной, а не формальной, руководителю стоит ответить на следующие вопросы:
- Какой навык сотрудник сейчас отрабатывает?
- По каким действиям можно понять, что он применяет навык правильно?
- Что получилось в рабочей ситуации?
- Где сотрудник отклонился от выбранного способа действий?
- Как сам сотрудник оценивает результат?
- Подходил ли выбранный прием к этой ситуации?
- Что и как нужно изменить при следующей попытке?
- Через сколько вы (руководитель) снова будете оценивать применение знаний?
Разным сотрудникам нужна разная поддержка
Одному сотруднику достаточно задания и короткого разговора после него, другому нужны несколько наблюдений руководителя, третьему потребуется более длительная работа по личному плану развития.
Объем поддержки зависит от опыта сотрудника и его самостоятельности. Цель состоит не в постоянном контроле, а в помощи сотруднику несколько раз правильно применить навык, понять свои ошибки и продолжить работу без подсказок.
Как проверить результат
Через несколько недель после тренинга стоит проверить не впечатления участников, а изменения в их работе. Что сотрудники теперь делают по-другому? Насколько правильно и регулярно они применяют новый навык?
Если вы не можете ответить на эти вопросы, значит обучение не достигло цели. И дело может быть не только в тренере и программе, но и в системе поддержки, которая должна окружать сотрудника до, во время и после обучения.
Тренинг дает сотруднику новый способ действий и возможность отработать его в учебной ситуации. Дальше результат зависит от того, что происходит в работе: пробует ли сотрудник применять новый навык, получает ли обратную связь и корректирует ли ошибки. Поэтому посттренинговая работа должна проектироваться вместе с самой программой обучения.
Через несколько недель после тренинга стоит проверить не впечатления участников, а изменения в их работе. Что сотрудники теперь делают по-другому? Насколько правильно и регулярно они применяют новый навык?
Если вы не можете ответить на эти вопросы, значит обучение не достигло цели. И дело может быть не только в тренере и программе, но и в системе поддержки, которая должна окружать сотрудника до, во время и после обучения.
Тренинг дает сотруднику новый способ действий и возможность отработать его в учебной ситуации. Дальше результат зависит от того, что происходит в работе: пробует ли сотрудник применять новый навык, получает ли обратную связь и корректирует ли ошибки. Поэтому посттренинговая работа должна проектироваться вместе с самой программой обучения.
